Потери, которые мы не замечаем. Что такое «бережливый офис»? (+ видео). Диаграмма спагетти бережливое производство


Как компания «Эталон Окна» внедрила у себя бережливое производство – история от Сергея Гусаковского

Компания «Эталон Окна» – выпускает пластиковые двери и окна – несколько лет назад начала внедрять у себя инструменты бережливого производства (lean manufacturing). Как это происходило и к чему привело в итоге, рассказывает консультационный партнер компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.comТакие окна выпускает компания. Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com

Когда-то директор «Эталон Окна» Артем Бразовский посетив тематический семинар, в котором подробно рассказывалось и показывалось, как трансформировать свою компанию в lean manufacturing, загорелся идеей и, вернувшись на завод, сразу начал изменения.

Результаты, которые «Эталон Окна» удалось достичь за полгода:

  • сокращение производственных площадей на 43%,
  • рост производительности труда в 2 раза,
  • сокращение затрат на оплату труда в 1,5 раза,
  • сокращение сроков выполнения заказов.

Все это стало возможно за счет применения технологии бережливого производства.

Конечно, изменить можно многое и быстро, но для начала необходимо все проанализировать.

Для этого существует несколько специальных инструментов для сбора данных:

  • карта потока создания ценности,
  • шаблон стандартных операционных процедур,
  • хронометраж операций.

Создавая карту потока создания ценности, компания увидела, как много потерь существует на пути изделия. Всего изделие находилось в потоке 2 880 минут, в то время как с ним происходили изменения (добавлялась ценность) только 50 минут. И компания об этом даже не задумывалась.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com

Получалось, что все направлено на обеспечение работой работников, а то, как двигается изделие по производству, было не так важно.

Поставили цель – изменить подход и начать контролировать не работу каждого работника или участка, а как происходит движение изделия по производственному потоку: как долго заготовки лежат и ожидают своей обработки, как далеко их необходимо перемещать между рабочими постами, и как быстро материал превращается в готовое изделие.

Ведь клиенту не важно, какой в компании производственный процесс, а важно в срок получить то, что он хочет и по приемлемой цене.

Результат не пришлось ждать долго. Первое, что компания сделала – начала фиксировать время нахождения материалов на каждом участке.

Была поставлена задача сократить данный показатель в два раза. Сделать это было легко – уменьшили передаточную партию, и время автоматически сократилось. Но одновременно возникла другая проблема! А сколько изделий можно максимально передавать и запускать? Согласно подходу бережливого производства, производственный поток должен быть в одно изделие, но тогда получаются большие потери при раскрое  – много отходов. Начали считать и смотреть, где оптимальное количество отходов, так как их увеличение сразу повышает себестоимость продукции. В результате создания модели и расчета оказалось, что при раскрое 20-25 изделий, процент отходов минимальный.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com.

Этот размер и стал передаточной партией в производстве. Сейчас все производство разбивается на указанные партии и отслеживается движение каждой из них целиком. В результате производство стало более предсказуемым, и движение заказов в цехе наглядным.

Для достижения поставленных задач начали описывать, как выполняется производственный процесс внутри участков «де факто», а не согласно технологическим картам.

Сразу выявилось много действий работников, которые можно заменить или исключить. Например, найти заготовку (2 минуты), принести ее (3 минуты) – потери времени, которые можно устранить, сразу размещая детали у рабочих постов и в ограниченном количестве.

Следующим инструментом бережливого производства стала «диаграмма спагетти».

«Диаграмма спагетти» может выглядеть так. Фото с сайта mattiasgeniar.be

Это инструмент, который предназначен для визуализации перемещений работников при выполнении производственных процессов. Найти инструмент, взять заготовку, сходить за комплектующими, сами передвижения при выполнении работ – все наносится на схему цеха или участка. Каждый оператор обозначается на схеме новым цветом. Когда наносят все перемещения, то внешне это как раз напоминает тарелку с спагетти. Поэтому так и называется инструмент.

В результате анализа перемещений людей выяснили, что оператор за смену проходит до 3 км. А это практически час времени! Т.е. если сократить перемещения, то можно выиграть 15% в производительности при 8 часовой смене (с учетом перерыва на обед и технологических перерывов).

В компании нашли два варианта расстановки оборудования в зависимости от рыночных колебаний и определили количество работников в процессе для каждой расстановки.

Экономия в операторах составила 40%! Оказалось что те заказы, которые поступали в производство, могут выполняться меньшим количеством работников.

Компания пошла дальше и внедрила инструмент «5S» – система организации порядка на рабочих местах. Теперь все инструменты имеют свои места и обозначены цветом места их хранения. Если какого-то инструмента нет, то это сразу видно и не надо искать. Работникам стало проще находить инструменты, и времени стало больше на выполнение самих операций. Компания снова повысила свою производительность.

Все в мелочах, и после анализа это стало видно.

Обучение работников умению видеть потери, устранять их, привело к всеобщей включенности в поиск улучшений. Компания развивается, и это только начало пути постоянного совершенствования.

Возникает всегда вопрос: а что делать с теми, кто освобождается? Но это тема для отдельного материала.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

probusiness.io

Инструменты и методы бережливого производства

1. Инструменты и методы бережливого производства

1

2. Цель применения технологий бережливого производства

Последовательное выявление, сокращение и устранение в деятельности производственных подразделений ОАО «РЖД» потерь (как потенциальных, так и существующих), потребляющих ресурсы, но не приводящих к созданию ценности для потребителей. 2

3. Основные принципы бережливого производства

1. Определение ценности продукции 2. Определение потока создания ценности продукции 3. Обеспечение непрерывное течение потока создания ценности продукции 4. Обеспечение вытягивания продукции 5. Постоянное совершенствование деятельности 6. Обеспечение доступности информации о процессах создания ценности для всех заинтересованных сторон 3

4. Инструменты и методы Бережливого производства

Инструменты и методы Бережливого производства 1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) 2. Вытягивающее поточное производство 3. Канбан 4. Кайдзен — непрерывное совершенствование 5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места 6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования 7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием 8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя) 9. Визуализация 10. U-образные ячейки 4

5. Картирование потока создания ценности

Картирование - инструмент, позволяющий увидеть весь процесс как цепочку связанных между собой операций. Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет: · увидеть не просто потери, а источники потерь. · карта потока - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы. · карта потока делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными. · карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам избежать изучения «по зернышку». · карта потока - основа для составления плана внедрения мероприятий для улучшения. · карта показывает связь между информационным и материальным потоками. · карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы. 5

6. Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы: 1. Документирование карты текущего состояния 2. Анализ потока производства 3. Создание карты будущего состояния 4. Разработка плана по улучшению 6

7. Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство - это метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Правило любой операции вытягивающего производства: • Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции. • Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Логика вытягивающего производства следующая: • Прибыль производства увеличивается, если повышается скорость производства. • В свою очередь скорость производства повышается, если запасы в производстве снижаются. • Запасы в производстве снижаются, если производится только то, что нужно для выполнения заказов. • Следовательно, если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции — повышается прибыль. Отсюда вывод: станки должны выпускать только то, что нужно для следующих операций. 7

8. Вытягивающее поточное производство

Как работать в режиме вытягивания? • Во-первых, нужно выполнять работу только тогда, когда появляется заказ с последующей операции. • Во-вторых, нужно остановить работу, если заказов нет. • В-третьих, нужно устранить все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию. 8

9. Вытягивающее поточное производство

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков. 9

10. Канбан

Канбан — средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает «бирка» или «значок». 10

11. Канбан

Канбан используется для: обозначения пустых контейнеров, которые надо заполнить; обозначения количества деталей в полных контейнерах; обозначения количества требующихся деталей; обозначения необходимости перемещения продукции на определенную операцию; контроля перепроизводства; обеспечения порядка и соблюдения безопасности; повышения общей культуры производства. 11

12. Система 5S

Система 5S – это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время. 1. Сортируйте: Уберите ненужные вещи с рабочего места (оставьте только то, что необходимо, и в том количестве, которое необходимо) 2. Создайте порядок: Найдите свое место для каждой вещи и кладите каждую вещь на свое место (все должно находиться на своих местах, в чистоте и готовности к применению) 3. Содержите в чистоте: Постоянно поддерживайте чистоту и исключайте причины загрязнения (проводите регулярную уборку рабочих мест для поддержания порядка) 4. Стандартизируйте: Установите и документируйте правила и стандарты того, как должна выполняться работа и какие результаты должны быть получены (пошаговое описание действий и способы их выполнения) 5. Совершенствуйте: Поддерживайте достижения, предлагайте и проводите дальнейшие улучшения 12

13. Системы ТРМ и SMED

Система всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ – Total Productive Maintenance) – обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. SMED (Single Minute Exchange of Dies) – быстрая замена штампов – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Система SMED – это набор теоретических и практических методов, применяя которые, операции переналадки производятся менее чем за десять минут. И хотя не все виды операции можно выполнить за столь короткий промежуток, эта система все же значительно сокращает время наладки оборудования. 13

14. Система защиты от ошибок Poka-Yoke

Система защиты от ошибок PokaYoke Применение различных способов предупреждения человеческих ошибок представляет еще одну еще одну составляющую методологии создания бережливого производства. Пока-ёкэ (Poka-yoke) – «защита от ошибок» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Для развития этой системы послужило: – Люди постоянно допускают ошибки, либо забывают выполнить какую-то операцию; – В оборудовании происходят сбои, что также влечет к появлению ошибок; – Применение простых идей и методов системы «защиты от ошибок» при разработке процессов может устранить как людские, так и машинные ошибки. 14

15. Точно вовремя

«Точно вовремя» (сокращ. JIT от англ. Just-in-Time) – это система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям, точно в нужное время и в необходимом количестве. При внедрении системы «Точно вовремя» следует изменить способ организации и планирования производства, компоновку оборудования и функции операторов. 15

16. Визуальные средства управления

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации: • Оконтуривание • Цветовая маркировка • Метод дорожных знаков • Маркировка краской • «Было»- «стало» • Графические рабочие инструкции 16

17. Производственная ячейка

U-образная ячейка - способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы "U" с соблюдением последовательности операций. Конечная стадия обработки располагается рядом с начальной, поэтому оператор имеет возможность практически сразу приступить к выполнению следующего цикла обработки. Благодаря этому также поддерживается равномерный ритм выполнения работы. Важным свойством подобной расстановки оборудования является возможность при изменении спроса варьировать количество операторов, работающих в ячейке. 17

18. Диаграмма «спагетти»

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти. Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов. 18

19. КАЙДЗЕН

19

20. Причины совершенствования

Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Современные потребители становятся все более и более требовательными и даже, откровенно говоря, избалованными. 20

21. НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ - КАЙДЗЕН

Кайдзен(Kaizen) – процесс непрерывного планомерного улучшения малыми шагами. От яп. Kai – изменение, Zen – к лучшему. Основные принципы Кайдзен. 1.Постоянные плановые улучшения. 2.Ежедневная деятельность. 3.Небольшие изменения. 4.Изменения не требующие больших затрат. 5.Организационная культура. 6.Здравый смысл. 7.Всеобщее вовлечение. Кайдзен является противоположностью инновациям – скачкообразному развитию, требующему серьезных затрат. Но он их не отрицает! 21

22. Основные принципы улучшения производства

1. 2. Отбросьте стереотипы. Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает. 3. Не принимайте отговорки. 4. Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу – это отличный показатель. 5. Исправляйте ошибки на месте. 6. Не тратьте много средств на улучшения. 7. Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить. 8. Чтобы выяснить первопричину проблемы, задайте вопрос «почему?» как минимум пять раз. 9. Учтите: один – хорошо, а вдесятером лучше. 10. Помните, что совершенству нет предела. 22Постоянное улучшение МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОНЦЕПЦИИ, ЧТОБЫ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ КАЙДЗЕН: • Кайдзен и менеджмент. Процесс, а не результат. • Следуй циклам PDCA. • Качество − прежде всего. • Говори, используя данные. • Следующий процесс − это потребитель. Много малых улучшений Крупное улучшение KAIZTN (кайдзен) KAIRYO (каирио) 23

24. Модель совершенствования

Непрерывное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов (внедряйте улучшения). Постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах. Act Корректируй Plan Планируй Check Проверяй Do Выполняй Разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями и политикой организации. Внедрите процессы 24

25. Непрерывный цикл Деминга и Кайдзен

A C Исходная позиция P D A P C D A P C D Следующий уровень Следующий уровень 25

26. Базовые идеи кайдзен

Кайдзен – это улучшение: • направленное на реализацию стратегии предприятия; • ориентированное на достижение определенного желаемого состояния; • лучшее на сегодняшний день из всех возможных улучшений. 26

27. Проблема – основа развития

Кайдзен начинается с проблемы, или, точнее, с признания, что она существует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования. Имаи М. «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» В концепции кайдзен проблема – это: - то, что доставляет неудобство следующим за нами людям – любому человеку, участвующему далее в процессе, в конечном счете, заказчику; - разрыв между идеальным и реальным состоянием. 27Определение проблемы Очевидная (или видимая) проблема на самом деле только часть ее. Существует еще и невидимая ее часть, которую не так уж сложно обнаружить и изучить, гораздо тяжелее выявить корни проблемы, т. е. причины ее возникновения. ВИДИМАЯ ЧАСТЬ НЕВИДИМАЯ ЧАСТЬ КОРНИ ПРОБЛЕМЫ Мы не знаем о проблеме, но можем изучить ее, описать и углубиться в нее Мы не знаем совсем ничего о причинах возникновения проблемы и о мерах, которые необходимо предпринять для ее устранения 28

29. Процесс решения проблемы

Отклонение = Проблема Желаемые стандарты Отклонение = Проблема Решение Существующие стандарты Решение Отклонение = Проблема Реальная ситуация 29

30. Процесс решения проблемы

возникновение проблемы диагностика проблемы формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив выбор наилучшего варианта решения реализация решения оценка результатов и обратная связь 30

31. Решение проблем в группах способствует

Совершенствованию процесса обсуждения. Поиску оптимального решения. Овладению участниками группы навыками совместной работы. Развитию творческого мышления у сотрудников. Более высокому уровню согласования конечного решения. Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации. 31

32. Преимущества группового решения проблем

Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести тщательный ее анализ В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше доводов и выдвигают больше вариантов решения. В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий. Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и стимулирует высокую активность в их претворении. 32

33. Недостатки

Процесс группового обсуждения занимает много времени. Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса). В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений. Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет ответственность за принятое решение. 33

34. Группы по решению проблем

Кружки качества (японский стиль работы в командах) Межфункциональные команды по улучшению качества (западноевропейский и американский стиль работы) Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников: • разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем; • обладать навыками совместной эффективной работы в группах; • уметь проводить презентации полученных решений; • осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы. 34

35. Кружки качества

Кружки качества - небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. Кружки качества собираются добровольно регулярно, например раз в неделю в обычное рабочее время под руководством своего менеджера, например бригадира для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения 35 качества

36. Система подачи и реализации предложений

Цель: • задействовать творческий потенциал сотрудников для реализации стратегии предприятия • развить и осуществить желание сотрудников совершенствовать собственную деятельность и деятельность предприятия в целом. 36

37. Система ПРП. Основные этапы развития

Этапы Основные задачи 1. Подача и реализация простых предложений Снять верхние пласты накопившихся проблем. Сформировать привычку к улучшениям. Первоочередное значение имеет количество поданных предложений, а не их качество. 2. Подача и реализация качественных предложений Обучить навыкам выявления и разрешения глубинных проблем. На первый план выступает качество подаваемых предложений. 3. Подача и реализация предложений, с экономическим эффектом Обучить технике выявления и ликвидации потерь. Первостепенное значение приобретает подача предложений, дающих экономический эффект. 37

38. 5 Почему

Назначение метода Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Цель метода Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Суть метода Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. 38

39. 5 Почему

Достоинства метода Один из простейших инструментов. Помогает установить первопричину проблемы. Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы. Недостатки метода Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам. Ожидаемый результат Получение информации, необходимой для принятия решений. 39

40. 5 Почему

40

en.ppt-online.org

Бережливое производство страница 106 Читать :: Дом книг

Вытягивание (pull) - каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Грязное производство (brownfield) - традиционная система организации работы массового производства, включающая также и социальные аспекты трудовых отношений. В отличие от чистого производства.

Дзидока (jidoka) - см. автономизация.

Диаграмма "спагетти" (spaghetti chart) - траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) - система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizen) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса.

Кайкаку (kaikaku) - радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между "процессными деревнями", он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Канбан (kanban) - небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Кейрецу (keiretsu) - группа японских фирм, связанных общим прошлым и имеющих доли в капитале друг друга. Работая независимо, каждая такая фирма, тем не менее, имеет тесные взаимоотношения с другими компаниями в группе. Некоторые кейрецу, например Sumitomo и Mitsui, горизонтально диверсифицированы и включают в себя фирмы, принадлежащие разным отраслям. Другие кейрецу, например Toyota Group, вертикально интегрированы, так как построены вокруг одного "системного интегратора", которым обычно служит фирма, осуществляющая окончательную сборку.

Meister - мастер на немецком заводе.

"Менеджмент с открытыми картами" (open-book management) подразумевает, что вся финансовая информация по проектированию, планированию и производству открыта для всех сотрудников фирмы, а также для поставщиков и дистрибьюторов.

Миттельштанд (Mittelstand) - совокупность средних по размеру семейных немецких фирм, которые после войны стали основой экономики Германии.

Milk run - система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) - работа, при которой один сотрудник управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение этому и техобслуживание. Для создания производственных ячеек крайне важно, чтобы каждый умел управлять несколькими станками.

Монумент (monument) - любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. В отличие от "правильного" станка.

Муда (muda) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Операция (operation) - действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом. В отличие от процесса.

Описание потока создания ценности, составление карты (картирование) потока создания ценности (value stream mapping) - описание всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности продукта или семейства продуктов.

"Партиями и очередями", работа (batch-and-queue) - практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка (changeover) - установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

Планирования потребности в материалах, система (Material Requirements Planning, MRP) - компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) - "дуракоустойчивость" - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Один из примеров работы пока-ёкэ при принятии заказа выглядит так. Поступающие заказы наносятся на специальный график, где уже указаны типичные колебания в уровне заказов, составленные на основании прошлого опыта. Если какой-то новый заказ выходит за привычные рамки, это может свидетельствовать об ошибках в его оформлении. Пример пока-ёкэ в производстве - это фотоэлементы, установленные над ящичками с деталями, помогающие рабочему не забыть прикрутить к изделию нужную деталь. Если случается так, что рабочий не пересек рукой световой луч (а значит не взял нужную деталь), конвейер останавливается. Другое название пока-ёкэ - это бака-ёкэ (baka-yoke). [См. прим. ред. в разделе "Производство велосипедов: от работы партиями к потоку" главы 3]

Поток (flow) - последовательное выполнение операций по ходу течения потока создания ценности, позволяющее без остановок, образования брака и возвратов назад пройти от концепции до запуска в производство, от принятия заказа - до доставки, от сырья - до готового изделия.

Поток единичных изделий (single-peace flow) - метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода "партий и очередей".

Поток создания ценности (value stream) - набор действий по проектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.

"Правильный" станок (right-sized tool) - объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Прозрачность (transparency) - см. визуальный контроль.

Процесс (process) - серия отдельных операций, посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

"Процессные деревни" (process villages) - места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять "почему" (five whys) - способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить "почему". Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

dom-knig.com

5 фундаментальных принципов каждой бережливой компании

5 фундаментальных принципов каждой бережливой компании

В этой статье я хочу пролить свет на ту часть Lean, где большинство компаний терпит поражение. Слишком много людей думают, что зная всевозможные инструменты, они уже на полпути к операционному совершенству. Да и сам я так думал лет 6 назад. Этот пост – не выступление против инструментов, а скорее то, что должно им предшествовать.

Книг и материалов о разных методах и их комбинациях целая куча. Но в каждом своем новом внедрении я стараюсь, чтоб именно эти 5 принципов были наполнены смыслом и действиями максимально быстро.

Когда вы слышите разговор о какой-нибудь новой методике, как правило, речь идет о результатах. Но есть кое-что, что позволяет этим результатам появиться. Это базовые принципы, на которых эта методика построена. Для того, чтоб стать максимально эффективным в чем-либо, вам необходимо понять эти принципы. Без них вы будете попросту копировать других, так и не получая результата, поскольку все самое важное остается за кадром.

Множество компаний думали, что если они сделают карты процессов более цветными и качественными, чем на заводах Тойота – их ждет успех. К сожалению, этого не происходило (многие под внедрением Lean понимали вывешивание цветных карт по всем предприятию… но такое и сейчас можно встретить).

Использовать опыт других – решение правильное. Всегда необходимо сравнивать себя с лучшими. Но только поняв основополагающие принципы, вы сможете понять их решения и адаптировать эти решения к своим условиям.

Как попутчики не всегда едут по самому прямому маршруту, так и внедрение Lean не всегда состоит из одних успехов. Но если у вас есть карта с основными точками, куда надо попасть перед прибытием в место назначения, вы всегда можете ориентироваться в текущей ситуации. Эти 5 принципов очень упрощены, но это хорошее начало для любого внедрения.

Каждый из принципов имеет свои инструменты и поведение, которое он воспитывает. Самое главное – у них нет определенного порядка, и все они работают в связке. И более всего они заметны, когда организация сталкивается с проблемами. Всегда легко пользоваться принципами, когда все хорошо. Но как вы будете действовать при первых же пожарах?

Принцип 1 – наблюдайте работу как действия, взаимосвязи и потоки

Первый принцип является основополагающим для всех остальных.

Он показывает, насколько хорошо вы понимаете текущее положение дел. Здесь легко ошибиться. Ведь вы каждый день принимаете решения и решаете проблемы как раз с уверенностью в том, что вы полностью все знаете. Опасность здесь в том, что так, как видите все вы, скорее всего, не видит больше никто в вашей фирме. И наоборот.

    Понимание текущей реальности должно быть максимально полным, и оно должно быть у всех.

Часто люди, которые стремятся понять, что происходит в компании, смотрят только на результаты. Но это всего лишь цифры. Вам же необходимо понять, откуда эти цифры появляются.

Когда вы наблюдаете за воробьями за окном, вы замечаете совсем другие вещи, нежели орел, который наблюдает за ними с дерева. Вы должны добиться, чтоб каждый в компании смотрел на ситуацию под одним и тем же углом. Получается, что нет неправильного понимания ситуации – есть только неполное.

Добиться этого понимания вам помогут такие инструменты как карта потока создания ценности, карта процесса, диаграмма спагетти. Если эта часть сделана правильно – все остальное пойдет проще.

Принцип 2 – системно устраняйте потери

Потери – что мешает вам привносить ценность в ваши товары или услуги. Ценность, в свою очередь – это то, за что клиент готов платить вам деньги. Это прописные истины.

Потери и эффективность их устранения измерить намного проще, чем все остальные принципы. Но, к сожалению, и здесь есть свои мифы, которые необходимо разрушить.

Некоторые консультанты и гуру Lean преподносят устранение потерь как главную цель всего внедрения. Но насколько продолжительными будут ваши достижения? Не ответив удовлетворительно на следующие вопросы, вы не можете похвастаться успехом в освоении второго принципа:

  • Сколько людей используют понимание потерь в ежедневной работе?
  • Есть ли у каждого сотрудника возможность быть постоянно вовлеченным в устранении потерь?
  • Рассматриваете ли вы проблемы и возможности в разрезе потерь?
  • Сколько времени люди (особенно руководители) проводят над выявлением потерь?

Как только люди начинают использовать понятие потерь в ежедневной работе, многие возможности, ранее незаметные, тут же начинают резать глаз. Именно использование здесь является ключевым моментом. Знание само по себе ничего полезного в этом случае не привносит.

Принцип 3 – получите всеобщее согласие на уровне “что и как”

Без согласия “что и как” никуда. С одной стороны, можно заменить слово “согласие” на “стандартизация”. Но мы потеряем много контекста. Этот принцип идет дальше стандартизированной работы или 5S – инструментов, которые помогают организовать рабочее пространство для более эффективного устранения потерь.

Согласие же подразумевает, что все стороны, которые соприкасаются с процессом, согласны с тем, “что и как” должно быть сделано для его выполнения. Этого очень тяжело достичь в реальных условиях. Даже при одинаковых инструкциях каждый сотрудник выполняет работу по-своему. Само собой, кто-то будет выполнять ее лучше всех. Привычки взрослых людей менять тяжело. Но вам необходимо добиться согласия на таком уровне, чтоб люди ценили лучший способ выполнения работы больше, чем комфорт работы с собственной привычкой. Лучший метод не должен им нравиться, но с ним должны соглашаться.

Давайте обратим внимание на вторую часть сочетания “что и как”. Большинство компаний смотрят только на первую. Все, что обсуждается на совещаниях, является общими целями. Решить проблему с клиентом – это “что”. Ваша задача – исключить несколько вариантов того, “как” цель может быть достигнута. Иначе вы будете жить в хаосе.

Каждый день миллионы людей двигаются по дорогам с огромной скоростью в своих авто. Можно ли сказать, что у них есть согласие с общепринятыми нормами? Ведь они не проводили собрание перед выходом на дорогу. Если учитывать отношение аварий к количеству машин на дороге – можно сказать, что согласие с текущей системой существует.

Принцип 4 – системно решайте проблемы

Этот принцип не о том, решаете ли вы проблемы. Все их решают. Важнее всего здесь то, как вы смотрите на проблемы. Некоторые компании перестают использовать слово “проблемы” и меняют его на “возможности”. В этом нет ничего плохого, но необходимо пойти дальше позитивного мышления уровня фильма “Секрет”. Ведь проблем меньше не станет, если вы назовете их по-другому.

Я всегда говорю, что проблемам необходимо радоваться (насколько это будет возможно в тот момент). Ведь это возможность их исправить и стать лучше. В Тойоте говорят “когда проблемы незаметны – это проблема”. Ведь они есть всегда – вы их просто не видите.

Вы должны сосредотачиваться на решении как малых, так и больших проблем. Первое: даже маленькая утечка может потопить большой корабль. Также и у вас. Множество мелких нерешенных проблем может существенно перевесить все плюсы от решения нескольких больших проблем. Второе: вы просто не можете знать наперед, насколько сильно вас ударит эта маленькая проблемка в будущем. Лучше ее решить сейчас и устранить возможность ее повторного возникновения.

    Множество мелких нерешенных проблем может существенно перевесить все плюсы от решения нескольких больших проблем.

Теперь по поводу того, как вы решаете проблемы. Если что-то поломалось или на линии ждет недовольный клиент – вы сделаете все, чтоб вернуть оборудование в строй или удовлетворить этого клиента. Но что дальше? Большинство посчитают, что все готово. Для меня это не более чем пластырь, приклеенный на треснувший двигатель автомобиля.

Вы должны пойти дальше и понять, что именно привело к этой ситуации и как эта или последующие проблемы повлияют на ваши отношения с клиентами или поставщиками.

Как вы решаете проблемы в офисе по сравнению с домашними? Если сотрудник обнаруживает проблему, вы приложите все усилия для ее устранения. А если ваш ребенок принесет двойку из школы? Посмотрите ли вы на нее как на очередную цифру в дневнике или задумаетесь, как это может повлиять на ближайшее будущее ребенка? Скорее всего, второе. Всегда спрашивайте себя: каким образом эта проблема может повлиять на успех компании в будущем?

Принцип 5 – создайте обучающуюся организацию

Если первый принцип – основополагающий для остальных четырех, то пятый – это клей, который держит все вместе. Это также самый субъективный принцип. Термин “обучающаяся организация” можно найти везде. Чаще всего, это теория и лозунги. Рядовой компании на практике применить такое очень сложно.

По-настоящему бережливая обучающаяся компания получает новый опыт и знания из своих же улучшений. В каждом улучшении или эксперименте должны быть задействованы сотрудники. Особенно круто, когда команда делает выводы и улучшает свое же улучшение. Или когда что-то не сработало, и другая команда берет инициативу на себя. Здесь, конечно, важно соблюдать здравый смысл и уважение друг к другу, но это само собой разумеется.

Много компаний преуспевают в освоении первых четырех принципов, но не вовлекают в это сотрудников, привлекая консультантов извне. В результате краткосрочные улучшения есть, но никакого развития дальше.

Чем больше экспериментов, тем лучше. Вы можете знать множество способов для улучшений и располагать показателями, но ожидание идеального момента никакой пользы вам не принесет. Также не пытайтесь исправить все и сразу. Попытка “съесть слона целиком”, скорее всего, затянется надолго, и люди потеряют уверенность в себе или в вас.

При любом исходе эксперимента необходимо его проанализировать. Это важно – ведь вы можете перевыполнить цель, а можете и вообще попасть в другую. По следующим вопросам американская армия оценивает успешность своих миссий. Попробуйте и вы.

  1. Что должно было произойти?
  2. Что на самом деле произошло и почему?
  3. Что мы можем почерпнуть из этого успеха или поражения?
  4. Что мы сделаем по-другому в следующий раз?

А теперь – главная помеха экспериментам и их анализу. Почти все, с кем мне приходилось работать, жалуются на время. Я вижу в этом не отсутствие времени, а нежелание выходить из зоны комфорта. А ведь именно за зоной комфорта начинается зона обучения.

Именно отсутствие анализа и отслеживания – главная беда большинства проектов. Исправить эту ситуацию – ваша главная задача как лидера.

Заключение

Мы живем в мире быстрых результатов. Я прекрасно понимаю, как сильно хочется побыстрее описать все действия в компании, раздать участникам процесса и выдохнуть с облегчением.

Руководствуйтесь этими 5-ю принципами и наполняйте их инструментами и действиями в зависимости от потребностей компании на сегодняшний день. Практика показывает, что очередность не имеет особого значения, но пренебрежение даже одним принципом может быть очень чревато.

В любом случае, мы не о высшей математике здесь говорим, и на самом деле, работа над каждым из этих принципов очень увлекает, так как это сплачивает команду и поднимает всех на более высокий уровень взаимодействия.

Далее в этом блоге будет еще много статей и материалов, которые раскрывают последовательные тактические действия и советы по внедрению каждого из этих принципов.

sixsigmaonline.ru

Потери, которые мы не замечаем. Что такое «бережливый офис»? (+ видео)

Что такое потери и как с ними бороться? В практике бережливого производства / управления выделяют 8 основных видов потерь. К слову сказать в классике lean потери называются «муда» — такое вот забавное японское слово интересно звучащее для русскоязычного человека. Так вот, потери в процессе могут быть таковы (см. слайд ниже):

  1. Дефекты
  2. Перепроизводство
  3. Ожидание
  4. Транспортировка
  5. Запасы
  6. Передвижение
  7. Излишние процессы
  8. Неиспользуемый талант

Суть работы с мудой (потерями) состоит в их идентификации в потоке создания ценности и удаления. Удаляя потери из процесса, Вы делаете его (процесс) более простым, понятным, более быстрым и дешевым. В общем и целом, потерями называются все процессы, которые не добавляют ценности Вашему товару и/или услуги и те процессы, за которые Ваш покупатель/клиент не готов платить.

Важно отметить, что указанные потери могут быть найдены не только в производственных процессах, но и в процессах офисных.

ДЕФЕКТЫ в офисных процессах могут иметь форму неверно заполненных бумаг, поломку оборудования, брак в товаре/услуге для клиента, неверно предоставленной информации для поставщика и так далее.

ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО в офисе выглядит как дублирование документации (копирование и архивирование) там, где ее не нужно дублировать.

ОЖИДАНИЕ, еще один вид потерь, для офиса означает не только ожидание Вашего клиента поставки услуги и/или товара, но и ожидания внутри офисных процессов — наиболее распознаваемые ожидания здесь кроются в подписании и заверении документов, инструкций, ожидание разрешений и так далее.

ТРАНСПОРТИРОВКА предполагает Ваши затраты связанные с использованием транспорта либо человека для доставки чего-либо клиенту, поставщику, партнеру, Вашему второму офису и так далее.

ЗАПАСЫ в офисных процессах выглядят как стоки бумаги, расходных материалов и любых других материалов, которые находятся в офисе в виде запаса. Идея работы с этим видом потерь в том, чтобы настроить работу офиса таким образом, где все необходимые материалы и услуги поставлялись Вам точно вовремя, тоесть тогда, когда они необходимы для реализации Ваших процессов с минимизированными запасами.

Ненужное ПЕРЕДВИЖЕНИЕ легко заметить на территории самого офиса — это передвижение Вас и Ваших коллег между кабинетами / участками / оборудованием. Оценив все передвижения Вы сможете оптимизировать не только размещение сотрудников, но и расстановку необходимого им оборудования. Хорошим для этого инструментом является диаграмма спагетти.

ИЗЛИШНИЕ ПРОЦЕССЫ. Сколько утверждений / подписей должен собрать документ, чтобы процесс перешел на второй этап? Всегда ли эти процессы необходимы к исполнению или «мы так делаем, потому что привыкли»? Сколько копий документа делает Ваш коллега и все ли они необходимы? Как часто мы собираемся для совещаний, так ли они всегда необходимы и можно ли сократить это время? Излишние процессы — это частый вид потерь в офисе. Идентифицировать его поможет карта потока создания ценности или инструмент «коричневая бумага».

НЕИСПОЛЬЗУЕМЫЙ ТАЛАНТ. Используете ли Вы таланты Ваших коллег всегда по назначению? Оцениваете ли Вы производительность коллег и на основе этого анализируете их навыки и адекватность их применения в Ваших процессах? На эти вопросы Вам прийдется ответить, когда будете искать потери таланта.

Моим любимым примером использования концепции бережливого офиса является компания Grand Gift, о которой мы рассказывали ранее. Для себя и своих партнеров они подготовили такие показательные видео-ролики в которых показывают какие потери мы не замечает (см. ниже):

«В работе каждого офиса есть потери, которые мы не замечаем», – рассказывает Григорий Панов, генеральный директор компании «Grand Gift», на страницах блога, посвященного аспектам бережливого управления, – «На самом деле, любой работник скажет, что в это время он не курил, а работал – ходил что-то искал, куда-то звонил, кому-то что-то объяснял. Проблема видеть эти потери. Сейчас для бумаги используется карточка канбан. Кстати, бумага представлена как более потребляемый предмет в организации, а есть и другие офисные принадлежности от картриджа до жидкого мыла и пластиковых стаканчиков — около 80 наименований. Поэтому предложение не использовать бумагу (не говорите это художникам, которые рисуют на ней и делают макеты), равносильно не пить воду, не мыть руки, не менять батарейки и, извините, самое трудное не пользоваться туалетной бумагой.»

Также хочу Вам показать интервью с Григорием, в котором он рассказывает о своей компании и о том, как они пришли к идее реализации бережливого производства/управления.

А Вы что скажете? Приживется бережливый офис в Вашем офисе?

Автор: Яна Деменко, Инту Эффект

В статье использованы тренинговые материалы Группы компаний «Инту Эффект» и видео-материалы компании Grand Gift.

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

www.lean6sigma.org.ua


Смотрите также