Диаграмма спагетти — универсальное блюдо бережливого управленца. Диаграмма спагетти


Диаграмма спагетти — универсальное блюдо бережливого управленца

Ранее мы знакомили Вас с примером применения диаграммы спагетти на производстве. Сегодня, мы хотели бы детальнее рассказать об инструменте и познакомить Вас с основными правилами его использования.

Что такое “диаграмма спагетти”?

Диаграмма спагетти — это инструмент, который позволяет визуализировать физическое передвижение и расстояния, задействованные в бизнес-процессе. Проанализировав карту этих передвижений можно легко определить потенциал для ускорения и упрощения бизнес-процесса.

Свое название “диаграмма спагетти” получила благодаря сходству готовой визуализированной формы с тарелкой спагетти.

Где применяют диаграмму спагетти?

Спагетти — универсальное блюдо, а диаграмма спагетти — универсальный инструмент. Она нашла широкое применение на производстве, в банковской сфере, в розничной торговле.

Что необходимо для построения диаграммы спагетти?

  • Чистый план-график помещения, в котором происходит бизнес-процесс (может быть нарисован от руки)
  • Ручка либо цветные карандаши
  • Таймер

Как составить диаграмму спагетти?

Изобразите на чистом плане-графике каждое передвижение:

  • продукта по потоку создания ценности
  • клиента, в момент получения услуги в Вашем офисе/отделении/магазине
  • сотрудника, в момент предоставления услуги в Вашем офисе/отделении/магазине

Выбор объекта для наблюдения зависит от исследуемого Вами процесса и целей Вашего исследования.

В ходе визуализации процесса не забывайте фиксировать:

  • время, затрачиваемое на изготовление фиксируемого продукта
  • время, затраченное клиентом при получении услуги
  • время, затраченное сотрудником при предоставлении услуги

Для четкости Вашего восприятия, давайте рассмотрим пример построения диаграммы спагетти.

Объектом нашего исследования станет отделение банка Х. Его план-график представлен ниже.

Субъектом же нашего исследования будет клиент банка Х, который заходит в отделение для получения услуги.

На протяжении определенного отрезка времени мы фиксируем передвижения каждого клиента зашедшего в отделение и изображаем его на графике. При этом, мы фиксируем время, которое каждый клиент затратил на получение услуги (с момента захода в отделение и до момента его выхода).

Результаты наших наблюдений изображены на рисунке:

Один из выводов, который мы сделаем благодаря диаграмме будет звучать следующим образом:

Порядок регистрации в электронной очереди в большинстве случаев неясен нашему клиенту, что значительно увеличивает время его обслуживания и дополнительно расходует время операциониста №3, который находится ближе всего к системе регистрации и вынужден объяснять порядок регистрации каждому 3-му клиенту.

Этот вывод позволит перепланировать место расположения мебели, а также оптимизировать процесс обслуживания: сделать его более четким, понятным и быстрым.

Смотрите также: Пример использования диаграммы спагетти на производстве.

Что важно помнить при использовании данного инструмента?

  • Как говорят наши европейские коллеги: “It has to be cooked not dry” (спагетти должны быть приготовленными, а не сырыми). Когда Вы изображаете диаграмму, забудьте про прямые линии и линейку — Ваши клиенты не ходят по-прямой. Изображайте передвижение буквально, от руки
  • Заостряйте свое внимание на времени, которое используется, а не на конкретном замере пройденной дистанции.

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

www.lean6sigma.org.ua

Диаграмма Спагетти — Leanbase

Это один из наиболее простых инструментов, помогающий выявлять потери. Название инструмента происходит не от имени его создателя, как можно предположить, а от простой аналогии с тарелкой спагетти, которая выглядит аналогично типичной диаграмме Другое название диаграммы – диаграмма перемещений (оператора или продукта). Возможно некоторые из вас уже знакомы с ним, а кто-то, возможно, пользовался ей. Не спешите перелистывать страницы и переходить к следующим главам. Диаграмму Спагетти часто недооценивают, полагаясь лишь на одно наблюдение.

энциклопедия leanКак уже понятно из названия, диаграмма отображает физические перемещения человека или продукта (в зависимости от того, за кем ведётся наблюдение). Для чего нужна диаграмма и почему эти перемещения следует зарисовывать? Ответы на эти вопросы хотелось бы подчеркнуть.Диаграмма наглядно может показать все перемещения с необходимыми остановками (точками). Она может помочь подсчитать расстояние перемещения с достаточной точностью, чтобы принять правильные решения.  Несмотря на то, что вы уже видите все перемещения, просто наблюдая за процессом, после формирования Спагетти вы получаете документ, отражающий текущее состояние. Следующее преимущество —  то, что имея документ вы можете понять, как можно сократить потери перемещения и транспортировки.Более того, вы можете сравнить состояния «как было» и «как стало» (до и после улучшения). Визуальное представление позволяет глубже осознать, казалось бы, очевидные вещи. В своих книгах, а также в статьях на сайте leanbase.ru неоднократно упоминалось о важности визуализации и визуального представления информации, поэтому не будем на этом останавливаться.Задумывались ли вы о том, сколько проходит тот или иной работник за смену, а сколько транспортируется тот или иной продукт?  Всё это поможет понять и документально зафиксировать диаграмма Спагетти.

Думаю, что такое Диаграмма Спагетти понятно, перейдём к тому, с чем её едят. После фиксации текущего состояния оно должно быть проанализировано, должны быть сформированы предложения по улучшениям, а затем аналогичным образом должно быть сформировано будущее состояние.

  1. Фиксация текущего состояния. Об этом мы уже говорили, поэтому лишь резюмируем. Определите цель: что вы улучшаете, в зависимости от этого определите, что вы отслеживаете (продукт или человека), наблюдайте и фиксируйте данные.
  2. Анализ текущего состояния. Как уже упоминалось выше, обратите внимание на точки остановок. Задавая приведённые выше вопросы и следуя этой логике, постарайтесь составить полную картину и понять, что происходит в этих точках. Следующее направление, в котором стоит поразмышлять – как исключить перемещения, передвинув каждую точку или исключив её. Если перемещения нельзя исключить вовсе, подумайте, как их можно минимизировать. Подумайте, как можно исключить ручную транспортировку и перемещение продукта? Современные рационализаторы уже давно не применяют автоматические линии и конвейера для транспортировки продукта. В настоящее время широко распространены решения с применением роликов и гравитации, например, наклонный склиз, направляющие или рольганги под небольшим наклоном. Подобные решения устраняют потери практически даром. Разумеется, лучшая транспортировка – это её исключение (исключение точек остановок на диаграмме). Но как правило, это связано с совмещением операций, что не всегда представляется возможным. Идеальный вариант – ноль перемещений или минимальное их количество по постоянно повторяющемуся циклу. В lean даже существует понятие треугольника сборки, когда работник перемещается через три точки: место размещения комплектующей, начало сборки и завершение сборки.
  3. Формирование будущего состояния. Эта стадия всегда следует за проведением анализа. Будущее состояние представляется в виде аналогичной диаграммы Спагетти, с учётом устранённых потерь. В ходе анализа вы уже поняли, что можно устранить сейчас, представление будущего состояния поможет вам понять, что вы сможете выиграть (метры, километры, минуты, часы). При формировании будущего состояния, как и при анализе следует обязательно учитывать специфику анализируемого процесса. Помните про возможные нюансы технологии: остывание, созревание, вылёживание и т.д. Самый простой пример здесь можно привести из металлургической промышленности, где маршрут охлаждения отливки рассчитывается ровно таким, чтобы она успела остыть до определённой температуры, иначе это грозит травмами, дефектами и даже пожарами. Аналогично в пищевой промышленности, когда продукту часто необходимо время, чтобы созреть и сформировать необходимые в соответствии со стандартами свойства. Сокращение продолжительности транспортировки в таком случае грозит  отклонениями в качестве или даже окончательному браку в конце потока.
  4. Предложения по улучшениям. В ходе анализа непременно возникают предложения по улучшениям, во время формирования будущего состояния некоторые предложения ставятся под сомнения, появляются новые предложения. Все предложения должны быть зафиксированы (записаны), это поможет им не потеряться и плавно перетечь в план по преобразованию текущего состояния в будущее.

В заключение ещё раз отметим, что визуальное представление перемещений поможет лучше понять всю картину происходящего и смоделировать состояние отражаемого процесса с минимальными потерями. К тому же это поможет вам рассчитать эффективность реализованных мероприятий, при помощи сравнения двух документов: диаграмм Спагетти текущего и будущего (улучшенного) состояния. Не пренебрегайте визуальным представлением перемещений и транспортировок.

Статья подготовлена по материалам книги «Простые инструменты lean на миллион», 2015 г. Семёнычев Ф.А., специально для leanbase.ru

leanbase.ru

Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля

Пример спагетти 2.jpg

Диаграмма "Спагетти" (spaghrtti chart) - это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, инструментов или сырья по предприятию. Название связано с тем, что сама диаграмма зачастую выглядит как тарелка спагетти.

Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов.

Диаграмма "спагетти" дает нам возможность оценить потери на все перемещения. Понять какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся - и соответственно требуют обратить внимание. Обычно данный метод используется для изучения перемещений работника.

Например, в офисе выявляются ситуации, что часто взаимодействующие сотрудники сидят довольно далеко и периодических ходят друг другу. Нерационально расположенный принтер заставляет всех сотрудников каждый раз пересекать всё помещение забирая распечатанный документ.

Алгоритм составления диаграммы "Спагетти"

Понаблюдать за работником некоторое время. Определить основные материальные объекты, с которыми взаимодействует работник, и помещения в которые работник ходит, объекты которые работник огибает в время перемещений

  • Нанести на бланке схему размещения выявленных объектов и помещений, в масштабе.
  • Понаблюдать за работником и отметить на диаграмме все его перемещения.
  • Подсчитать расстояние, которое сотрудник проходит за час, за цикл (операцию) или на одно изделие (заказ).
  • Разработать решения позволяющие сократить потери на перемещения.

Бланк диаграммы Спагетти можно скачать здесь.

Пример спагетти.JPG

Организация работы группы на кайдзен-сессии

Для составления диаграммы "спагетти" в рамках кайдзен-сессий необходимо:

  • Определить перечень работников, за кем будет вестись наблюдение.
  • Распределить объекты наблюдений между участниками рабочей группы. Разбить группу на минигруппы.
  • Раздать бланки диаграммы спагетти.
  • Объяснить рабочей группе суть задачи и алгоритм составления диаграммы.
  • Каждая минигруппа выдвигается в гемба.
  • Минигруппы наблюдают и зарисовывают диаграммы.
  • По окончании наблюдения минигруппы возвращаются в класс и подводят итоги своей работы.
  • Представители минигрупп выступают перед всей рабочей группой: докладывают о наблюдениях, а результатах подсчетов, вносят предложения по сокращению потерь на передвижение.
  • Все принятые рабочей группой предложения вносятся в общий план внедрения улучшений.

Диаграммы спагетти могут быть использованы также для оценки перемещений клиентов в офисе и по территории предприятия. Это позволяет выявить излишние движения и сократить путь клиента, таким образом ускорив его обслуживание и облегчив жизнь.

Совершенствование процессов – это далеко не всегда сложные расчеты и математическое моделирование. Простые подходы, как например диаграммы спагетти, позволяют очень быстро достичь значительных улучшений.

Вклад участника

Сабашкин Максим

www.wikipro.ru

Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля

Пример спагетти 2.jpg

Диаграмма "Спагетти" (spaghrtti chart) - это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, инструментов или сырья по предприятию. Название связано с тем, что сама диаграмма зачастую выглядит как тарелка спагетти.

Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов.

Диаграмма "спагетти" дает нам возможность оценить потери на все перемещения. Понять какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся - и соответственно требуют обратить внимание. Обычно данный метод используется для изучения перемещений работника.

Например, в офисе выявляются ситуации, что часто взаимодействующие сотрудники сидят довольно далеко и периодических ходят друг другу. Нерационально расположенный принтер заставляет всех сотрудников каждый раз пересекать всё помещение забирая распечатанный документ.

Алгоритм составления диаграммы "Спагетти"

Понаблюдать за работником некоторое время. Определить основные материальные объекты, с которыми взаимодействует работник, и помещения в которые работник ходит, объекты которые работник огибает в время перемещений

  • Нанести на бланке схему размещения выявленных объектов и помещений, в масштабе.
  • Понаблюдать за работником и отметить на диаграмме все его перемещения.
  • Подсчитать расстояние, которое сотрудник проходит за час, за цикл (операцию) или на одно изделие (заказ).
  • Разработать решения позволяющие сократить потери на перемещения.

Бланк диаграммы Спагетти можно скачать здесь.

Пример спагетти.JPG

Организация работы группы на кайдзен-сессии

Для составления диаграммы "спагетти" в рамках кайдзен-сессий необходимо:

  • Определить перечень работников, за кем будет вестись наблюдение.
  • Распределить объекты наблюдений между участниками рабочей группы. Разбить группу на минигруппы.
  • Раздать бланки диаграммы спагетти.
  • Объяснить рабочей группе суть задачи и алгоритм составления диаграммы.
  • Каждая минигруппа выдвигается в гемба.
  • Минигруппы наблюдают и зарисовывают диаграммы.
  • По окончании наблюдения минигруппы возвращаются в класс и подводят итоги своей работы.
  • Представители минигрупп выступают перед всей рабочей группой: докладывают о наблюдениях, а результатах подсчетов, вносят предложения по сокращению потерь на передвижение.
  • Все принятые рабочей группой предложения вносятся в общий план внедрения улучшений.

Диаграммы спагетти могут быть использованы также для оценки перемещений клиентов в офисе и по территории предприятия. Это позволяет выявить излишние движения и сократить путь клиента, таким образом ускорив его обслуживание и облегчив жизнь.

Совершенствование процессов – это далеко не всегда сложные расчеты и математическое моделирование. Простые подходы, как например диаграммы спагетти, позволяют очень быстро достичь значительных улучшений.

Вклад участника

Сабашкин Максим

www.wikipro.ru

Визуализируйте вашу систему — Обзор используемых в производстве диаграмм

Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Кристофа Росера (Christoph Roser), профессора производственного управления Университета Прикладных Наук, г. Карлсруе «Visualize Your System – Overview of Diagrams in Manufacturing«

Наведение порядка в вашей производственной системе является одним из ключей к успеху в производстве.  Для этого доступно много различных инструментов, хотя у меня складывается ощущение, что их зачастую смешивают или путают. Пришло время сделать структурированный и дополненный рекомендациями обзор различных существующих на данный момент производственных диаграмм.  Данная статья не дает развернутой картины того, как работают эти средства визуализации. Вместо этого, я предлагаю вам их краткий обзор, чтобы вы могли выбрать наиболее правильный инструмент для улучшения вашей системы.

visualization

Различные визуализации

Существует множество различных способов визуализировать ваш поток создания ценности. Широко известное построение карты потока создания ценности — всего лишь один из способов его структуризации. Здесь я вам дам обзор некоторых из этих вариантов. В состав большинства из них входят:

  • время
  • физическое расположение
  • последовательность действий

либо любая их комбинация.В зависимости от того, чего вы хотите достичь, некоторые из них могут быть предпочтительнее других. Однозначного ответа нет, все зависит от того, какую проблему вы хотите решить. Все они должны использоваться только в том случае, если они действительно помогают решить вашу проблему.  Мне доводилось видеть много примеров, когда диаграммы строили только ради того чтобы просто построить (в данном случае, не ожидайте какой-либо пользы или улучшений от ваших усилий – за исключением, может быть для вашей карьеры, раз ваш босс хочет чтобы вы это сделали только потому что это должно быть).

План размещения

Наверное, самый старый и простой способ отобразить структуру потока создания ценности это план физического размещения. Он четко отражает, где какой процесс расположен.

v1

Однако, план размещения (в большинстве случаев) не показывает, как процессы связаны между собой. Также он не отражает какую-либо организацию времени. Почти у всех предприятий есть план размещения.  Однако если вы проектируете поток создания ценности, то план размещения следует делать в последнюю очередь. Сначала вам следует создать другие схемы, до того, как вы начнете обдумывать то, как разместить что-либо на существующих или будущих производственных площадях.

Диаграмма состояний

Другой способ структурировать ваш материальный поток это диаграмма состояний. Она покажет вам последовательность деталей, необходимых для создания вашего продукта. Вы просто наносите на схему кружок для каждой детали и соединяете их в том порядке, в котором они монтируются (собираются) или подвергаются обработке.

v8

Чтобы сделать диаграмму состояний конкретного продукта, вам, как правило, следует начать со всех деталей входящих в его состав. Например, вы можете взять все артикулы деталей, указанные в различных спецификациях для данного продукта. Затем вы размещаете эти детали на схеме и соединяете их с помощью линий. Как правило, сначала вы размещаете в левой части схемы все закупаемые на стороне комплектующие и выполняете весь свой путь к ее правой части. В большинстве случаев детали сливаются в единое изделие, но в зависимости от вашего конечного продукта они могут также разделяться на части. Каждую деталь нужно обязательно изобразить в виде отдельного кружка. Если деталь используется для нескольких компонентов, вы просто добавляете к кружку несколько исходящих соединительных линий.

Важно отметить, что диаграмма состояний не отражает сам процесс, она отражает только используемые в нем детали. Если вам интересны сами процессы, то блок-схема или карта потока создания ценности будут более полезны. Больше информации вы сможете найти в моей статье Bubble Diagrams to Visualize Material Flow

Блок-схема

Блок-схемы уже достаточно давно вошли в наш обиход. Они отражают  последовательность движения информации или предметов. Схема потока отражает только последовательность событий или процессов. В данном случае, поток обычно начинается в верхней части схемы и следует к низу. При этом, в блок-схее можно группировать связанные процессы.

v2

Кроме того, поток можно отобразить на плане размещения путем соединения различных участков этого плана. В данном случае, поток начинается и заканчивается там, где он физически начинается или заканчивается в системе.

Зачастую, используется система условных обозначений, где, например, овалы обозначают точки начала и завершения, прямоугольные блоки обозначают действия, ромбовидные блоки обозначают принятие решений и т.д. Блок-схемы часто используют в методология 6 сигм и там их  называют процессными картами.

Когда я занимаюсь бережливым производством, то редко использую блок-схемы. На мой взгляд, для решения большинства проблем, карта потока создания ценности является более полезной. Впрочем, карта потока создания ценности по своей сути не более чем блок-схема, которой используются другие символы.

Картирование потока создания ценности

Карта потока создания ценности (VSM) это структурированное отображение потоков материалов и информации. Как правило, материальные потоки движутся слева на право, а информационные потоки в обратном направлении. Символы, которые чаще всего для этого используются, впервые были описаны в бестселлере «Учитесть видеть бизнес-процессы» Ротера и Шука. Они помогают вам понять текущее состояние производственной системы и то, каким образом следует проектировать ее будущее состояние.

v7

Карты потока создания ценности являются отличительным признаком западного стиля бережливого производства. Хотя сам я использую этот инструмент довольно регулярно, мне часто приходится видеть, когда его непомерно раздувают и используют бесцельно. Многие компании тратят настолько так много времени и усилий, совершенствуя вид текущего и будущего состояния своих карт потоков создания ценности, что у них не остается времени для фактического улучшения. Я описываю картирование потока создания ценности более детально в своих статях When to Do Value Stream Maps (and When Not!), Overview of Value Stream Mapping Symbols, Basics of Value Stream Maps, и Practical Tips for Value Stream Mapping.

Диаграммы спагетти

Диаграммы спагетти являются отображением расстояния, которое человек или деталь проходит в производственном помещении. Просто поместите ручку на план помещения, и  пока вы будете следовать рядом с человеком или деталью, позвольте ручке следовать по плану размещения, отмечая, где проходили деталь или человек. Результат обычно выглядит как тарелка со спагетти, отсюда и соответствующее название.

v3

Для последующего анализа, вы оцениваете весь пройдённый путь, а затем решаете, каким образом можно сократить это расстояние. Больше информации читайте в моей статье All About Spaghetti Diagrams.

Диаграмма «плавательные дорожки»

Для вспомогательных или управляющих процессов, карта потока создания ценности является не самым удачным способом отображения информационного (а в некоторых случаях и материального) потока.   Как правило, этот поток слишком неструктурированный, многократно повторяющийся, параллельный и запутанный.

v4

Для отображения этих потоков как раз и используется диаграмма «плавательные дорожки».  Наименование происходит от использования дорожек, напоминающих собой дорожки в плавательном бассейне. Это наименование не считается общепризнанным и также может называться «картированием процесса». Естественно у него есть и японское имя. Если вы хотите поразить окружающих, то вы можете называть это макигами, хотя это слово просто означает «рулон бумаги» на японском языке.

Каждая дорожка представляет собой конкретный отдел, человека или должность. Процесс развертывается слева направо (реже сверху вниз). Каждое действие записывается на дорожку соответствующего отдела. Таким образом, в отличие от карты потока создания ценности, вы можете быстро увидеть каким образом информация или детали перемещаются между различными отделами. К тому же, в отличие от карт потока создания ценности, диаграммы «плавательные дорожки» могут использовать циклы, ветвления и рекурсии. Так бывает когда, например, два отдела работают параллельно, или если из-за проблем или неясностей, работа возвращается на предыдущий этап. Почти все реальные «плавательные дорожки» содержат внутри себя большое количество итераций. Для большей информации читайте мою статью All About Swim Lane Diagrams.

Диаграммы Ганта

Диаграммы Ганта названы в честь Генри Ганта, протеже Фредерика Тейлора. Однако, они были разработаны ранее Кэролом Адамески. Они были «писком моды» и популярным термином в 1910 году, хотя в наше время они больше не производят на окружающих такого впечатления :-).  Тем не менее, они все также могут оказаться чрезвычайно полезными.

v5

Диаграммы Ганта показывают взаимосвязи внутри графика-расписания. Каждое действие отражается в виде полос на временной шкале. Расположение полос показывает, какие процессы зависят от других предшествующих процессов, деталей или информации. Таким образом, можно легко определить «критический путь», улучшив который, вы улучшите всю систему в целом.

Развитием диаграммы Ганта является PERT, которая расшифровывается как Техника Оценки и Анализа Программ или Техника Оценки и Анализа Проектов, хотя это более применимо для визуализации проектного менеджмента, нежели для цехового производства.

И это все?

О нет! Их больше, чем здесь указано. Однако большинство дополнительных методов являются вариациями описанных ранее.  Они могут иметь другие названия, другие обозначения или внешний вид, или поставляться в виде (дорогостоящего) программного обеспечения, которое обещает решить все ваши проблемы (но убедитесь, что вы прочитали все, что написано мелким шрифтом).

v6Работа Мэтью Генри Финеас Райол Сэнки

Еще одной примером можно назвать диаграмму Сэнки, разновидность потоковой диаграммы, где ширина соединительных стрелок определяет протекающее через нее количество (материалов, затрат, энергии). Эти стрелки могут сливаться в одну большую или разделяться на несколько меньших. Из-за высокого требования к графической точности это трудно сделать вручную и обычно требует специализированного программного обеспечения. Названо в честь ирландского инженера с впечатляющим именем Мэтью Генри Финеас Райол Сэнки (1853-1926), который использовал ее, чтобы показать энергетический поток в паровом двигателе. Однако ею пользовались и раньше, например французский инженер Чарльз Минард в 1812 году изображал потоки войск Наполеона в России.

Вероятно, существует еще больше диаграмм, о которых я не знаю (пока). Для меня, все вышеупомянутое является очень полезным набором инструментов производственной визуализации.  Если я упустил что-то важное о визуализации, дайте мне знать.

Когда что использовать?

visualizationРазличные способы визуализации для различных целей

Большинство из этих средств визуализации очень полезны для демонстрации определённого аспекта системы. В зависимости от того, что именно вас интересует (время, размещение или последовательность информации, процессов или деталей), можно выбрать, какой именно подход будет более удобным для этих целей.

Большинство из этих средств визуализации могут быть выполнены либо для текущего, либо для будущего состояния, или даже для промежуточного состояния, если это необходимо. Они могут быть выполнены для детализации некоторой части процессов (микроуровень), для большой общей схемы (макроуровень) или для чего-либо промежуточного, в зависимости от ваших потребностей. Пожалуйста, не пытайтесь сделать детальную визуализацию верхнего уровня, поскольку так вы ничего не добьетесь. Визуализацию следует делать от руки (мой любимый метод) или на компьютере (как правило, это наиболее удобно для работы с диаграммами Ганта и окончательной прорисовки планов расположения).

Приступая к анализу новой производственной линии, я обычно начинаю с диаграммы состояний. Следующим шагом, я детализирую комбинированные информационные и материальные потоки, используя для этого карту потока создания ценности. Наконец, план размещения подсказывает мне, что и где следует расположить. Затем для оптимизации существующих потоков создания ценности используются диаграммы спагетти.

Однако эти средства способны только визуализировать текущее или будущее состояние. Они не являются методами, которые определяют то, как будущее состояние должно выглядеть. Они помогают вам увидеть и понять, но не принять решение относительно того что нужно делать. Для этого вам потребуется больше инструментов, нежели есть в инструментарии бережливого производства, и, что самое главное, вам потребуется элементарный здравый смысл.

Для каждого из них, вы вероятно сможете найти людей в сети интернет, которые назовут вам единственно верный способ сделать это. Не верьте им. Опробовав все эти методы, я предпочитаю их адаптировать для того, чтобы они соответствовали моей проблеме. Например, при картировании потока создания ценности я иногда слышу, что сначала следует добавить данные, прежде чем начинать что-либо делать. Однако большинство моих карт потока создания ценности изначально имеет мало данных.  И только если мне действительно нужны данные, то я трачу на это свои усилия. Все зависит от проблемы, которую вы хотите решить.  В следующих статьях, я подробнее расскажу о некоторых из этих методов. А до тех пор, идите и приводите в порядок свое производство.

Переведено с разрешения автора, оригинал доступен здесь: Cristoph Roser, Visualize Your System – Overview of Diagrams in Manufacturing, Allaboutlean.com.

Оттуда же взяты иллюстрации. Перевод статьи сделал Алексей Галицкий, без его бесценной помощи вы возможно никогда бы и не познакомились с этой статьей.

Кому это может быть интересно

PressFoto_1251001-MediumPressFoto_725833-MediumPressFoto_1270671-Medium

Узнать, кто эти люди…

wkazarin.ru

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Линия Weber

В прошлой статье цикла о бережливом производстве мы говорили о ценности и потерях. Теперь поговорим о необходимости выстраивания процесса создания ценности в виде непрерывного потока.По мере развития способа производства от кустарного до индустриального несколько раз изменялась логистика процесса перемещения и обработки предметов труда.  Когда-то  ремесленник приступал к следующему изделию, только полностью закончив работу над предыдущим. Позже точность обработки позволила использовать детали обезличено, без индивидуальной подгонки, работу разделили на операции и заготовки стали изготавливать партиями. Оформились обособленные рабочие места, участки, цеха, которые выстроились в определенной последовательности.  Впервые появилось такое понятие, как поток производства.

Ярким прорывом стало внедрение Генри Фордом в начале 20 века  конвейерной сборки сначала моторов, а потом и автомобилей в целом. Это позволило резко повысить производительность и снизить стоимость  на 90 %. До этого рабочие собирали автомобиль на одном рабочем месте от начала и до конца.  С появлением конвейера   производственный поток  выпрямился и достиг своей идеальной формы.

Нововведения касались только сборки изделия, в то время как обработка деталей велась методом «партий и очередей», однако на тот момент это устраивало массовое производство. Методы Форда быстро распространились на другие отрасли. Затем Первая и  Вторая мировые войны стимулировали дальнейшее развитие массового поточного производства товаров.

Переход к мирной жизни возродил потребность в  индивидуализации товаров. И методы Форда, позволявшие производить в огромных количествах годами один и тот же товар, вошли в противоречие с требованиями рынка. Напомним, что с 1908 по 1027 год выпускалась одна модель «Т», причем только черного цвета. За 20 лет с конвейера сошли  15 млн. абсолютно одинаковых экземпляров.

Рынок все настойчивее требовал разнообразия, однако еще несколько десятилетий многие производства по инерции продолжали ориентироваться на массовый и крупносерийный выпуск продукции. Не стала исключением и мебельная промышленность. В СССР на крупных комбинатах типовые «стенки»  продолжали выпускаться поточным способом вплоть до конца 80-х годов.

Расширение ассортимента, цветовой гаммы, разнообразие дизайна особенно для товаров бытового назначения, которыми является мебель,  вызвало целый ряд вопросов. Как производить эффективно в новых условиях ? Как сохранить экономичность, но обеспечить разнообразие ?

Ответы на эти вопросы дали разработки в области организации производственных процессов фирмы Toyota в 1950-60 годы, которые нашли отражение в сформулированной позже идеологии бережливого производства.

Концепция бережливого производства предлагает взять лучшее из идей Форда —  метод потока, но адаптировать его к современным условиям – вместо массового производства методом «партий и очередей» применить непрерывный поток малых партий вплоть до единичных изделий.

Если мы видим, что на производстве  все станки полностью загружены и никто из работников не стоит без дела – это вызывает у нас подсознательное удовлетворение. То, что при этом лежащие между станками заготовки часами ожидают обработки в расчет не берется. Бережливое производство предлагает переключить внимание с загруженности людей и станков на непрерывное движение заготовок и изделий, так как именно определяет эффективность. Данная задача делится на два этапа: выстраивание самого потока и управление движением материала по потоку.

Предлагается рассматривать не только производственный поток, а общий поток создания ценности для конечного потребителя. Для этого в него включают процессы обработки заказов, проектирования, снабжения и подготовки производства, а также логистики и дистрибуции готовой продукции. В идеале общий поток создания ценности выстраивается, выходя за границы одного предприятия, совместно с поставщиками, транспортными и торгующими фирмами.      Поток создания ценности для потребителя включает в себя материальный и информационный потоки.

Для  предварительного анализа  потока удобно использовать такой инструмент бережливого производства, как «диаграмма спагетти».  Для ее составления на план предприятия или цеха с обозначенными рабочими местами и оборудованием наносят маршруты перемещения деталей ( или работников). Результат напоминает обычно тарелку со спагетти, поэтому диаграмма и получила такое название.

диаграмма спагетти - бережливое производство

Такой простой, но наглядный инструмент дает обоснование для следующих шагов по оптимизации потока:

—       сокращение общей длины перемещений деталей и работников,

—       исключение петель, пересечений, возвратов в перемещениях,

—       максимальное приближение всех маршрутов к общей линии соединяющей склад сырья и склад готовой продукции.

На основе анализа диаграммы спагетти осуществляют перестановку оборудования и рабочих мест, а иногда и целых участков производства. В результате поток становится более равномерным и непрерывным, а значит быстрым.

Для анализа потерь, связанных с временем применяют более сложный инструмент – карты потока создания ценностей ( VSM  — value stream map).  Данный документ представляет собой условное (не в масштабе и без привязки к реальному плану) графическое изображение всего процесса производства продукции, с обозначением материального и информационных потоков.   Составление карты потока (картирование) обычно начинают с финишной операции производства и проводят в обратном направлении вплоть до  начала цикла и далее, включая процедуры, предшествующих производству ( прием и обработка заказа, подготовка производства, заказ материалов и пр.).

Карта потока создания ценности VSM

На каждом участке отмечают длительность операции, время ожидания и транспортировки, количество продукции в незавершенном производстве, количество отходов, количество персонала и другие параметры. Формат карты предусматривает возможность  делать сноски для каждой операции и подсчитывать результирующие соотношения общего времени изготовления продукта и времени потерь.

Если карта потока составляется впервые и все потери учитываются полностью, то результаты обычно шокируют. Выясняется, что непосредственная обработка занимает менее 1 % процента от длительности цикла. Например, для цикла изготовления мягкой мебели в две недели добавление ценности может происходить всего 100 минут, а для корпусной мебели, изготавливаемой в течение 5 дней – обработка деталей ведется в течение получаса.  Однако следует учитывать, что лидер бережливого производства – фирма Toyota добилась  коэффициента добавочной стоимости лишь в 20 %, поэтому для мебельщиков результат даже в 5 % может считаться вполне приемлемым.

Анализ карты потока создания ценности дает  возможность детально  установить и устранить основные источники потерь,  увидеть какие участки имеют низкую пропускную способность и принять меры для выравнивания потока.  Рекомендуется составить два карты потока – для существующего и для будущего состояния и разработать план достижения этого нового состояния. После того, как план выполнен – составляют новую карту будущего состояния и т.д.

Кроме анализа потока и улучшения его параметров необходимо подчинить ему структуру предприятия. Вместо вертикальной иерархической  функциональной организации с отделами и службами вводится плоская продуктовая структура. Производственные цеха и участки  реорганизуются в производственные ячейки под управлением рабочих (продуктовых) команд. Изменение структуры и создание ячеек создают условия для снижения численности персонала.

Идеология бережливого производства исходит из того, что наилучших результатов можно добиться, если оптимизировав процессы у себя на предприятии, начать сотрудничать с  поставщиками и продавцами. Изучив полный поток создания ценностей со своими контрагентами выше и ниже по цепочке, можно найти скрытые резервы и договорится о разделении выгод от совместных действий по его совершенствованию.

После выстраивания и оптимизации потока приступают к реализации принципа «вытягивания», то есть  производства продукции только по требованию заказчика (внутреннего или внешнего). То есть необходимо добиться того чтобы операция (процесс, работник) не начинал производить продукт без сигнала со следующей в технологической цепочке операции, процесса, работника. И так, вплоть до конечного клиента. Но об этом в следующей статье.

holzex.ru

Ekzam_voprosy_UI_docx

Диаграмма Спагетти

  • Обеспечивает детальное рассмотрение процесса в рабочем пространстве

  • Показывает направление и частоту перемещений материалов или информации

30. Анализ причин и последствий с помощью Диаграммы Ишикавы.

Диаграмма Исикавы — графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.Диаграмма названа в честь одного из крупнейших японских теоретиков менеджмента профессора Каору Исикавы (яп. 石川 馨, ромадзи Kaoru Ishikawa) который предложил её в 1952 году (по другим данным — в1943 году[1]), как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности Японии.

Исикава является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощённой на фирме «Тойота». Предложенная профессором Исикавой схема ясно показывает работу над улучшением качества производственных процессов. Она, как и большинство инструментов качества, является средством визуализации и организации знаний, который систематическим образом облегчает понимание и конечную диагностику определённой проблемы.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Схема находит широкое применение при разработке новой продукции, с целью выявления потенциальных факторов, действие которых вызывает общий эффект.

Пример диаграммы причинно-следственных связей, на которой отображены 2 уровня костей.

Вид диаграммы при рассмотрении поля исследуемой проблемы действительно напоминает скелет рыбы (глаза обычно движутся слева направо, как при чтении строки текста). Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему — с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке 2 отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень — главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень — углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют — k, n). Далее углубляют разделение обнаруженных факторов по их возрастающей специфичности до тех пор, пока ветви проблемы подвергаются дополнительному разделу (при этом необходимо выявлять истинные причины, а не симптомы).

Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния. Фактически максимальная глубина такого дерева достигает четырёх или пяти уровней. Когда такая создаваемая диаграмма является полной, она воспроизводит достаточно полную картину всех возможных основных причин определённой проблемы.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для просмотра действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению (см. материалы семинара «Вопросы стандартизации, аккредитации и качества»[2]).

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

  • Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

  • Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

  • Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

  • Анализ полученной картины.

  • «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять.

  • Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Чтобы более эффективно выявить и добавить возможные причины в состав основных, а также более конкретно детализировать возможные первопричины ответвлений «основной кости» традиционно применяют метод стимулирования генерации творческих идей, известный как «мозговой штурм». Типичным применением такого метода является выполнение рисунка диаграммы на доске руководителем команды, который первым определяет основные проблемы и просит о помощи у группы сотрудников с целью определения основных причин, которые схематично обозначено на основной кости диаграммы, и их детализации. Группа предоставляет предложения пока, в конечном счёте, будет заполнена вся причинно-следственная диаграмма. После завершения обсуждения решают, что является наиболее вероятной корневой причиной проблемы.

31. Сбор данных на стадии измерения проектов DMAIC: операционное определение, типы данных, формирование выборки.

32. Определение бездефектности процесса. (дополнительный вопрос)

Бездефектность 

Отсутствие дефектов, установка на производство бездефектной продукции.

Прекрасно сконструированную машину не примут к серийному выпуску, пока не будут надежно проверены технологический процесс и его бездефектность. 

33. Анализ шагов процесса в проектах DMAIC: деятельность, добавляющая и не добавляющая ценность, основные виды потерь.

34. Анализ возможности балансировки процесса.

35. RIP: 5С и Kaizen

Здесь уместны будут некоторые знания по правильной реализации системы 5S. Использование 5С для управления кайдзен-процессом предлагает такие же этапы:

Сортируйте кайдзены. Определите хорошо продуманные идеи и идеи, предлагающие импульсивное решение. Сохраните хорошо продуманные и помогите сотрудникам развить многообещающие идеи. Если идея плохая, но проблема чётко освещена, помогите людям сортировать свои идеи, чтобы найти осуществимое предложение.

Соблюдайте порядок. Расставьте кайдзены в порядке приоритетности, начиная с тех, которые легко осуществить и которые окажут большое влияние. Простая матрица две на две ячейки поможет вам наглядно это представить. Второй этап 5С подразумевает место для всего и всё на своём месте – это касается и кайдзен-идей.

Содержите подачу кайдзенов в чистоте. Удалите тривиальные, не важные для миссии и небольшие, но отвлекающие внимание задачи, которые каждые день занимают ваши мысли. Хороший пример – электронная почта. Выключите её или сообщите коллегам, что вы занимаетесь кайдзенами и вас не нужно беспокоить. Приберите своё рабочее место, чтобы освободить пространство для наиболее важных кайдзен-действий. Обязательно вернитесь позже на то же место и подайте кайдзен-идею о причине, по которой оно вообще заполняется не важными для миссии задачами.

Стандартизируйте кайдзены. Прежде чем вы зайдёте слишком далеко, важно утвердить критерии относительно того, что считать кайдзен-предложением, для реализации каких кайдзенов требуется небольшая команда и несколько дней на соответствующие мероприятия, а для каких – внесение кайдзена в повестку руководителя в виде ряда проектов.

Совершенствуйте кайдзены. Утвердите структуру для быстрой оценки и поддержки предложений сотрудников через несколько часов после подачи, а не через несколько дней. Обучите большое количество сотрудников базовым принципам и инструментам кайдзен, чтобы кайдзен-мероприятия проходили быстро, еженедельно и в режиме реального времени отражали бизнес-потребности. Самое главное – измените мировоззрение: кайдзен должен стать не проектом под руководством эксперта, а образом жизни.

Термин “Kaizen” (кайзен или кайдзен) произошел от двух японских слов: кай – изменение, движение – и зен (или дзен) – лучшее. Таким образом, слово кайзен можно трактовать как изменение к лучшему. Существует множество определений термина кайзен, но еще больше терминов содержит это слово. Об одном из них – кайзен ивенте – и пойдет речь в этой заметке.

36. Графический анализ в проектах DMAIC

37. Графический анализ - обычные и особые причины отклонений

38. Сегментация данных на стадии анализа проекта DMAIC

39. Выбор коренных причин в проекте DMAIC.

studfiles.net


Смотрите также